Добавить в закладки

Подходы к организации снабжения на предприятии. Специфика снабжения торговых предприятий

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы……………………………………...5

1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….

1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»…………………...…15

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота …………………………………………...18

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………....21

2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия …………...24

2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии

ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26

3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29

3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29

3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалификации работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение малопроизводительного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и других работ, внедрение научной организации труда, широкое использование вычислительной техники и автоматизированных систем управления.

Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта

Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;

Анализ форм и функций товароснабжения;

Выявление путей совершенствования организации системы снабжения

Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»

Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»

Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».

Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»

Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы

Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производства, осуществляемой, как правило, до начала производства.

Основная цель материально-технического снабжения - доведение материальных ресурсов до конкретных производственных предприятий, - в заранее определенное договором место потребления.

Функции материально-технического обеспечения классифицируются на:

Основные

Вспомогательные (коммерческие и технологические)

К основным функциям коммерческого характера относятся непосредственная покупка и аренда материальных ресурсов промышленными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.

Вспомогательные функции коммерческого характера - это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и ведением деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.

Функции технологического характера включают вопросы доставки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заготовке и предварительной обработке.

Потребляемые материальные ресурсы на предприятиях можно разделить на основные материалы и вспомогательные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошедшие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие небольшую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.

Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевозможные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.

Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаждающая жидкость, электроэнергия и др.

К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.

Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1

Рис.1.1.1 Классификация материалов

В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.

Транзитная форма занимает значительную часть в общем объеме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресурсы перемещаются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады посреднических организаций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установленной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзитная норма определяется как минимально допустимое общее количество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес потребителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наименьшее количество материалов по одной позиции заказа, принимаемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.

Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способствует относительному сокращению производственных запасов и обеспечивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посреднических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов материальных ресурсов у потребителей. Однако в этом случае последние несут дополнительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посреднических организаций.

Для технико-экономического обоснования выбора формы снабжения используется формула:

Р max K (П тр – П скл) / (С скл – С тр), где

Р max - максимальное количество материала, которое экономически целесообразно получить от складских организаций, натур, ед. измерения;

К - коэффициент использования производственных фондов и содержания производственных запасов, %;

П тр и П скл - средняя величина партии поставки соответственно при транзитной и складской формах снабжения, натур, ед. измерения;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ СНАБЖЕНИЯ

1.1 Снабжение, основные функции и принципы

1.2 Процесс закупок

1.3 Организация снабжения предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота

2.3 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

3.1 Создание распределительных центров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;

Анализ форм и функций товароснабжения;

Выявление путей совершенствования организации системы снабжения

Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»

Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»

Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом - организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».

Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические основы логистики снабжения на предприятии. Во второй главе проводится анализ эффективности организации снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ СНАБЖЕНИЯ

1.1 Снабжение, основные функции и принципы

Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами.

Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия).

В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Функции снабжения:

Выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;

Определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;

Решение о заказе;

Установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;

Управление запасами;

Учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.

Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами, транспортными организациями:

Поиск возможных поставщиков материальных ресурсов, анализ и выбор наиболее подходящих из них; заключение договоров с поставщиками;

Установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;

Выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.

Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы снабжения с административными и производственными подразделениями данного предприятия:

Планирование материально-технического снабжение на основе баланса материальных ресурсов (плана снабжения);

Организация и планирование снабжения средствами и предметами труда производственных подразделений;

Лимитирование отпуска материалов со склада;

Подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их потребления; - оперативное регулирование движения материальных ресурсов, контроль над их использованием на предприятии.

Различают две формы снабжения:

Транзитная форма снабжения - предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, обрабатывающих или производящих;

Складская форма снабжения- материальныересурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, оптовых и розничных торговых фирм.

В настоящее время обеспечение предприятия материальными ресурсами осуществляется через: товарно-сырьевые биржи, аукционы, конкурсы, оптовые закупки, регулярные закупки мелкими партиями, закупки по мере необходимости, снабжение производства по запросам и так далее, а также собственное производство.

Принципы снабжения:

1) Планомерность - завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

2) Ритмичность - завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы оптовых и розничных торговых предприятий, складов, транспорта и других звеньев цепи поставок;

3) Оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) Экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления оптимальной звенности цепи поставок;

5) Централизация - снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

6) Технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.

Разработка программы снабжения - определение вида и количества продукции, закупаемой на различных рынках, а также времени закупки того или иного вида продукции.

Задача системы снабжения - обеспечение запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными общими затратами.

Требования к системе снабжения:

1) Обеспечение непрерывного потока продукции: обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для жизнедеятельности предприятия;

2) Управление запасами: сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и затрат на их поддержание;

3) Поддержание уровня качества обслуживания потребителей;

4) Работа с поставщиками: поиск компетентных поставщиков;

5) Стандартизация: покупка стандартной продукции там, где это возможно;

6) Достижение минимальной общей стоимости обслуживания, процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости;

7) Обеспечение конкурентного преимущества предприятия;

8) Развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений предприятия;

9) Обеспечение снабжения при снижении уровня накладных расходов. Немаловажным критерием снабжения является надёжность. Надежность снабжения - гарантированность обеспечения потребителя необходимой ему продукцией в течение запланированного промежутка времени. Задержка поставки может привести к простою производства, что в свою очередь принесёт значительные убытки.

1.2 Процесс закупок

Закупочная логистика - это процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство. Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Этапы процесса закупок на предприятии:

1) Определение масштаба проекта (определение объема производства и продаж, оценка величины затрат, параметров бюджета);

2) Формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков. Составляется список всех будущих закупок для проекта, а также график закупок каждого вида продукции;

3) Размещение объявлений о подаче предложений;

4) Оценка предложения;

5) Окончательные переговоры;

6) Составление документации;

7) Поставка и контроль качества;

8) Обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

Операции, осуществляемые в рамках функции закупок:

1) Анализ рынка;

2) Изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при наиболее благоприятных условиях и в самое лучшее время;

3) Получение и оценка предложения поставщика;

4) Выбор поставщика;

5) Согласование стоимости обслуживания и заключение договора;

6) Проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя;

7) Проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем;

8) Размещение заказа;

9) Делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики;

10) Установление единой политики в отношениях с поставщиками;

11) Выработка методов учета продукции;

12) Сокращение времени проверки и одобрения специификации продукции;

13) Ускорение оплаты продукции;

14) Экономия ресурсов предприятия, например, путем консолидации заказов и установления стандартов запаса;

15) Поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств;

16) Отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции;

17) Прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции;

18) Анализ ценности и возможностей поставщика;

19) Разработка новых методов для обработки необходимых данных в целях эффективного функционирования системы закупок.

Факторы, влияющие на уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия:

1) Скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);

2) Возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;

3) Готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией;

4) Обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;

5) Умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;

6) Наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;

7) Наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;

8) Достаточный уровень запасов продукции;

9) Уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

Методы закупок:

1) Прямые закупки - закупки продукции непосредственно у производителей;

2) Встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;

3) Лизинг - аренда, например, складского оборудования;

4) Новая закупка - ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;

5) Обычная повторная закупка;

6) Измененная повторная закупка - ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;

7) Комплексная закупка - осуществляется на основе комплексного решения и не требует Принятия каких-либо отдельных решений.

В итоге система управления закупками на предприятии позволяет: расширить номенклатуру продукции, снизить общие затраты ресурсов и исключить убытки, избавиться от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции, увеличить доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

1.3 Организация снабжения предприятия

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках. В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления. Для выполнения технологических функций по предварительно обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

Для выполнения технологических функций по предварительно обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода: пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой; возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»

Общество с ограниченной ответственностью «Берег» основано в 2006 году. Основным видом деятельности предприятия является оптово-розничная торговля рыбопродуктами, осуществляемая на территории Самарской области.

Головное предприятие расположено в г. Самара, а одно из его структурных подразделений - в г.о. Тольятти. Тщательный подбор партнеров, постоянное расширение ассортимента, формирование гибкой ценовой политики позволяют предприятию быть рентабельным и увеличивать долю, занимаемую на рынке рыбных продуктов.

Основные принципы работы ООО «Берег»:

Широкий ассортимент продукции

Высокое качество поставляемой продукции

Строжайшее соблюдение санитарно-гигиенических правил и требований

Низкие цены

Регулярность поставок

Квалифицированный персонал

Индивидуальный подход к каждому заказчику.

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота

Товарооборот - основной показатель для предприятия, под которым понимается объем продаж товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. Анализ товарооборота позволяет оценивать соответствие имеющихся товаров спросу населения для принятия мер по оптимизации структуры товарооборота, увеличению объемов реализации. розничный торговый товарооборот снабжение

Таблица 2.2.1 Анализ товарооборота по товарным группам за 2013- 2015 гг.

Продажи по товарным группам			Темп роста, %
	абс. Тыс.руб.	Абс. Тыс.руб.		Абс. Тыс.руб.

Рыба вяленая и соленая
Рыба копченая
Рыба свежемороженая
Пресервы и нарезка
Полуфабрикаты рыбные и консервы

Таблица 2.2.2 Показатели розничного товарооборота ООО «Берег» за исследуемые периоды

Таблица 2.2.3 Расчёт показателей розничного товарооборота ООО «Берег»

Показатели	Фактически за прошлый год	Отчётный год	Отчетный год в % к факту прошлого года
				процент выполнения плана

1. Розничный товарооборот, тыс. руб.
1.1. В том числе, по продаже населению, тыс. руб.
2. Численность обслуживаемого населения, чел.
3. Покупательские фонды населения, тыс. руб.
4. Товарооборот в расчете на одного человека
5. Процент охвата покупательных фондов населения, %

Таким образом, изменение товарооборота по продаже населению по сравнению с прошлым годом увеличилось на 2,68 млн. руб., в том числе за счет:

· Изменения численности обслуживаемого населения:

(3523-3515) 0,725 =5,8 млн. руб.

· Товарооборота в расчёте на одного человека:

(0,832-0,725)3523=376,961 млн. руб.

· За счет роста обслуживаемого населения (на 8 человек) товарооборот вырос на 0,58 млн. руб.

Отсчитаем влияние на объем товарооборота изменения покупательских фондов населения:

(9408-7386)41,4/100=837,108 млн. руб.

Объем товарооборота за счет изменения процента охвата покупательных фондов населения составил:

(61,9- 41,4)9408/100= 1928 млн. руб.

Таким образом, за счет роста покупательных фондов населения товарооборот вырос на 837,108 млн. руб., а уменьшение процента охвата покупательных фондов товарооборотом снизило величину оборота на 1928,64 млн. руб.

2.3 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Товароснабжение подразделения ООО «Берег» расположенного в г. Тольятти, представляет собой комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятия, а сбыта - до потребителей.

Процесс товароснабжения включает в себя закупку, доставку, приемку, хранение, подготовку к продаже и продажу товаров.

Закупка товаров - составная часть коммерческой деятельности подразделения ООО «Берег», включающая в себя:

Изучение и прогнозирование покупательского спроса,

Выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров,

Организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки,

Организацию учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств.

К особенностям товароснабжения ООО «Берег» можно отнести следующие:

Осуществление закупки товаров в порядке прямых связей с ОАО «Рыбзавод» и ОАО «Айс-вита»;

Доставка большей части продукции головным предприятием (ООО «Берег» г. Самара).

Подразделение ООО «Берег» расположенное в г. Тольятти, заключает с поставщиком договор купли-продажи. Это коммерческий документ, представляющий собой договор поставки товаров, согласованный и подписанный поставщиком, головным предприятием - ООО «Берег» (г. Самара), и подразделением ООО «Берег», расположенным в г. Тольятти. Непременное его условие - переход права собственности на товар от продавца к покупателю.

Договор купли-продажи включает в себя предмет и объем поставки, способы определения качества товара, срок и место поставки, базисные условия поставки, цену и общую стоимость поставки, условие платежа, порядок сдачи-приемки товара, условия о гарантиях и санкциях, об арбитраже, обстоятельствах непреодолимой силы, транспортные условия, юридические адреса сторон, подписи продавца и покупателя.

Для поиска своих поставщиков предприятие ООО «Берег» использует старые налаженные связи.

Основной проблемой в снабжении и сбыте предприятия является рост издержек обращения, связанный с реализацией продукции не по месту расположения предприятия (г. Самара).

Отразим на рисунке 2.5.1 распределение материальных потоков ООО «Берег» при реализации продукции.

Рисунок 2.5.1 Организация материального потока ООО «Берег»

Таблица 2.5.1 Динамика затрат предприятия по снабжению и сбыту за 2014-2015 гг.

Наименование затрат	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	Абсол. изм., тыс. руб.	Темп роста, %
Покупная стоимость товаров
Затраты на оплату труда
Затраты на доставку до склада
Затраты на доставку до потребителей
Затраты на содержание помещений
Затраты на хранение запасов
Затраты по управлению складом

Таким образом, можно отметить, что затраты предприятия, связанные с особенностями снабжения и сбыта, в сумме в 2015 г. возросли на 940,9 тыс. руб. или на 78,77 % по сравнению с уровнем 2014 г. К числу данных затрат можно отнести все затраты за исключением стоимости покупных товаров и продукции.

Таким образом, нерациональность системы снабжения и сбыта вызывает у предприятия ООО «Берег» отток денежных средств на оплату расходов.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

3.1 Соз дание распределительных центров

Построение складской сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

На обслуживаемой территории ООО «Берег» имеется 6 районов расположения потребителей материального потока.

Поэтому возможны еще два возможных варианта организации распределения: с помощью одного (базовый вариант - используемый в настоящее время), двух или шести складов (рисунок 3.1.1 А, Б и В).

Рассмотрим модель системы материального потока, представленную на рисунке 3.1.1.

В настоящее время, как уже было отмечено, предприятие ООО «Берег», расположенное в г. Тольятти обслуживает охватываемую территорию по варианту А на рисунке 3.1.1

Рисунок 3.1.1 Возможные варианты организации материального потока

Очевидно, что в случае принятия варианта А транспортные расходы по доставке будут наибольшими.

Вариант В предполагает наличие шести распределительных центров, максимально приближенных к центрам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения пяти дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям. Поэтому, возможно, что предпочтительнее окажется вариант Б, согласно которому район обслуживается двумя складами.

На рисунке 3.1.1 А снабжение всех потребителей осуществляется из одного склада. Увеличивая число складов сокращается область обслуживания каждого из них.

Так, при переходе к модели обслуживания, представленной на рисунке 3.1.1 В (шесть складов), зона обслуживаемая одним складом, уменьшается примерно в 6 раз. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается не так быстро, как зона обслуживания. Рассмотрим зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения. При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр, увеличиваются.

Зависимость величины удельных эксплуатационных расходов от размера склада приведена в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 Зависимость эксплуатационных затрат от размера складской площади

Например, в торговле при уменьшении площади склада с 10,5 тыс. м2 до 1,5 тыс. м2, то есть в 7 раз, эксплуатационные затраты уменьшаются всего лишь в 5,25 раза. Замена одного склада семью (общая площадь остается той же -10,5 тыс.м2), повлечет за собой увеличение эксплуатационных расходов в 1,4 раза.

Затраты ООО «Берег» на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте представлены в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2 Затраты на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте

Показатели
затраты на хранение запасов, тыс. руб.
затраты на содержание склада (эксплуатационные), тыс. руб.
затраты по доставке товаров на склад, тыс. руб.
затраты по управлению складом, тыс. руб.
затраты по доставке товаров до потребителей, тыс. руб.

суммарные затраты (включая покупную стоимость продукции), тыс. руб.
Итого затраты в % к суммарным затратам

Таким образом, отмечаемые выше тенденции по значительной доле затрат на доставку товаров до потребителей, подтверждаются.

Отразим в таблице 3.1.3 дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов.

Таблица 3.1.3 Дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов

Таким образом, суммарные инвестиции для создания 3 складов в разных территориальных образованиях должны составить 500 тыс. руб.

Проанализируем в таблице 3.1.4 текущие затраты по работе 3 дополнительных распределительных центров в ООО «Берег».

Можно отметить, что сокращение затрат на хранение запасов обусловлено перераспределением потоков по создаваемым складам.

Затраты по управлению складом сокращены за счет сокращения числа обслуживаемых склад работников, сокращения затрат по потерям и прочих затрат.

Таблица 3.1.4 Текущие затраты по функционированию трех распределительных центров (без затрат на доставку)

Анализируя данные табл.3.1.4 можно сделать вывод о том, что текущие затраты по функционированию трех распределительных центров составят 637 тыс. руб.

Представим в таблице 3.1.5 расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий. Расчет произведен на основе изучения путевых листов и с использованием программы «Нормативная матрица движения транспортных средств».

Таблица 3.1.5 Расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий

Таким образом, предприятие получит экономию затрат на доставку продукции до склада в размере 166 тыс. руб. Это обеспечено за счет более рационального движения транспортных средств посредством создания дополнительных распределительных центров.

Отразим в таблице 3.1.6 сводные затраты до и после организации 3 дополнительных распределительных центров.

Таблица 3.1.6 Расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит предприятию экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы.

Отразим в таблице 3.1.7 влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения ООО «Берег» на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности.

Таблица 3.1.7 Влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения

Данные таблицы 3.1.7 свидетельствуют, что за счет предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы снабжения на основе создания дополнительных распределительных центров отмечается сокращение суммарных затрат предприятия на 3,79 %, что повышает валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.

Следовательно, предлагаемое направление по совершенствованию эффективно и экономически целесообразно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом курсового проекта выступило подразделение предприятия ООО «Берег», расположенное в г. Тольятти.

Структура управления подразделения ИП Степановой - поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2014 г. составляла 5 чел., а на январь 2015 г. 8 чел.

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем.

Проведенный анализ выявил максимальный объем товарооборота в 2015 г.

На предприятии осуществляются две формы продажи товаров - оптовая и розничная.

Особенностями товароснабжения ООО «Берег» являются:

Осуществление закупки товаров в порядке прямых связей с ОАО «Рыбзавод» и ОАО «Айс-Вита»

Доставка большей части продукции головным предприятием из г. Самары.

В ходе исследования было определено, что ООО «Берег» обслуживает охватываемую территорию одним центром. По обобщенным усредненным данным всех складов было выявлено, что в данном случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими.

В этой связи предложено организовать дополнительно три распределительных центра, поскольку выявлено из трех предлагаемых вариантов, что зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, имеет минимум совокупных затрат при 4 складах.

Предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит предприятию экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы (или на 3,79 % по сравнению с уровнем до проводимых изменений), что повысит валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.

Также необходимо создать систему автоматизации снабжения на базе технологии ЦФТ-Электронные закупки, которая позволяет осуществить планомерную реорганизацию системы материально-технического снабжения, избавиться от острых проблем и добиться значительного повышения общей эффективности.

Следовательно, предлагаемые мероприятия по совершенствованию товароснабжения - эффективны и экономически целесообразны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Коммерция: Учебник для вузов/ В. А. Абчук. - СПб.: Издательство КНОРУС, 2010. - 475 с.

2. Акчурина С. Р. Технология и организация приемки товаров по количеству / Ачкурина С. Р. // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2012. - с. 54 - 65.

3. Альбеков А. У. Логистика коммерции: учебник для вузов/ А. У. Альбеков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 212 с.

4. Аникин Б. А. Практикум по логистике. М.: ИНФРА-М, 2009г.- 269с.

5. Брагин Л. А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация/ Л. А. Брагин, Т. П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 260 с.

5. Бондаренко В. А., Федько В. П. Коммерческая логистика: учебное пособие.- М.: ИКЦ «МарТ», 2013.- 104 с.

6. Гурская С. П., Пигунова О. В. Организация коммерческой деятельности: справочное пособие. - Минск.: Высшая школа, 2000.-341 с.

7. Киршина М. В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.- 247 с.

8. Николайчук В. Е. Логистика: учебное пособие.- СПб.: «Питер», 2012. - 227 с.

9. Неруш Ю. М. Логистика: учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

10. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика.- М.: Банки и биржи «Юнити», 1997.

11. Шепелев А. Ф. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: учебник для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2015.-38 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и формы товароснабжения, этапы процесса его организации. Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота на предприятии. Совершенствование предварительных операций по закупкам. Технология товародвижения с применением тары-оборудования.

курсовая работа , добавлен 25.01.2013

Сущность, роль и принципы рациональной организации товароснабжения розничной торговой сети на примере деятельности ИП Степановой. Анализ ассортимента реализуемой продукции и форм товароснабжения предприятия. Внедрение современных методов товароснабжения.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008

Значение организации товароснабжения розничной торговли для удовлетворения потребностей населения, обеспечения стабильности ассортимента. Логистические особенности функционирования распределительных центров ритейлера спортивных товаров ООО "Адидас".

дипломная работа , добавлен 13.08.2014

Сущность, принципы и методы товароснабжения розничной торговой сети. Факторы, влияющие на его организацию. Разработка мероприятий по внедрению централизованной доставки товаров. Экономическая эффективность прогрессивных технологий товароснабжения.

курсовая работа , добавлен 24.11.2013

Формы и методы организации закупок сельхозпродукции предприятием. Изучение покупательского спроса на сельхозпродукцию в магазине "Колос". Определение значения и роли эффективного товароснабжения в торговле магазина сельскохозяйственной продукцией.

курсовая работа , добавлен 19.04.2010

Исследование основных функций и принципов снабжения предприятия. Особенности организации процесса закупок. Электронные системы закупок как современный метод снабжения. Роль торгово-посреднических организаций в обеспечении рационального товародвижения.

курсовая работа , добавлен 24.11.2014

Роль снабжения в экономике предприятия. Анализ логистики системы снабжения. Закупочный цикл как совокупность последовательных операций. Эффективное функционирование логистики закупок. Стратегия развития логистики снабжения на предприятии ОАО "Спектр".

курсовая работа , добавлен 26.05.2015

Основные логистические операции снабжения, совершенствование их исполнения путем использования информационных технологий. Методы исследования логистических потоков. Организация закупок материальных ресурсов на предприятии, оптимизация размера заказа.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012

Роль розничной торговой сети в развитии товарооборота, методические подходы к анализу эффективности ее использования. Изучение экономических показателей деятельности и структуры ОСП "Горкоопторг". Формирование ассортимента и ценовой политики магазинов.

дипломная работа , добавлен 05.12.2012

Понятие и формы товароснабжения, этапы процесса его организации, методы управления на предприятиях торговли. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия на примере ЗАО "Тандер". Определение цены и необходимого объема закупок.

Цепочки поставок. Сегодня они играют весьма активную роль в разработке схемы поставок товаров и их контроле откликаясь на уже известный покупательский спрос. Они контролируют организуют и управляют цепочкой поставок от производства к потреблению. В этом и заключается суть логистики розничных продаж и преобразований цепочки поставок.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 10. специфика снабжения торговых предприятий. Цепочки поставок. инфраструктура процесса организации снабжения

Раньше розничные торговцы фактически были пассивными получателями, размещавшими продукцию производителей на полках магазинов в ожидании спроса на нее. Сегодня они играют весьма активную роль в разработке схемы поставок товаров и их контроле, откликаясь на уже известный покупательский спрос. Они контролируют, организуют и управляют цепочкой поставок от производства к потреблению. В этом и заключается суть логистики розничных продаж и преобразований цепочки поставок.

Времена изменились, а вместе с ним изменилась и логистика розничных продаж. Розничные торговцы командуют каналами поставок и задают темп логистике. Расширив сферу контроля и сосредоточив центр внимания на эффективности и рентабельности, (ритейлеры ) розничные продавцы прилагают усилия к тому, чтобы сформировать установку на еще большее сотрудничество и кооперацию при решении многих логистических задач. Они признают, что до сих пор существует реальная возможность извлечения прибыли из стандартов и рентабельности, но эту прибыль можно получить только по каналам поставок, то есть при тесном сотрудничестве с производителями и посредниками, оказывающими логистические услуги, а не только на уровне работы в рамках одной отдельно взятой фирмы.

В 1996 г. Алан Маккинон проанализировал основные компоненты этого преобразования логистики розничных продаж. Он выделил шесть тесно взаимосвязанных и усиливающих друг друга направлений:

Усиленный контроль над вторичной дистрибьюцией.

Под « дистрибьюцией » понимаются действия, связанные с организацией движения материалов, готовой продукции и запасных частей от производителя до потребителя.

Розничные торговцы усилили контроль за вторичной дистрибьюцией товаров (от склада к магазину ) , пропуская большую часть своих поставок через центры дистрибьюции. В некоторых секторах, например продовольственном, на сегодняшний день этот процесс можно считать фактически завершенным. Английские розничные торговцы осуществляют более жесткий контроль над цепочкой поставок, нежели их коллеги в других странах. Контролируемая ими логистическая деятельность существенно зависит от информационных технологий, особенно от системы пополнения интегрированных запасов на больших складах, которая координирует движение и хранение огромного количества наименований отдельных товаров.

2. Реструктуризация логистических систем

Розничные торговцы уменьшили имеющиеся у них товарные запасы и значительно повысили экономическую эффективность при помощи « смешанной дистрибьюции товаров » (composit distribution ) (перемещение товаров, требующих различного температурного режима, через одну и ту же оптовую базу посредством одного и того же транспортного средства ) и централизации малоподвижных запасов на специально предназначенных для этого складах. Для предприятий розничной торговли, торгующих самыми разнообразными товарами, созданы единые помещения для хранения продукции, в которых запасы группируются в зависимости от числа торговых точек и с учетом спроса на тот или иной товар в каждой отдельной торговой точке.

3. Применение логистики « быстрого реагирования » (QR )

Цель состояла в том, чтобы снизить уровень запасов и увеличить скорость товарного потока. Важно было также сократить время исполнения заказа и добиться большей частоты поставок при меньших по объему партиях товаров как в рамках деятельности одной компании (между центром дистрибьюции и торговой точкой ) , так и при взамодействии с внешними партнерами (между поставщиком и центром дистрибьюции ) . Этот подход значительно увеличил как скорость движения запасов, так и объемы продукции, « прошедшей » через непрерывное перекрестное складирование (cross-docking ) , и оказался более эффективным по сравнению с практикой хранения товарных запасов в центрах дистрибьюции.

« Быстрое реагирование » (Lowson, King, Hunter, 1999 ) стало возможным благодаря использованию электронного обмена данными (Electronic Data Interchange - EDI ) и « точек электронной торговли » (Electronic Points of Sale - EPOS ) . Внедрение последних стимулировало установку многими крупными розничными торговцами системы « исполнения заказов на основе продаж » (Sales Based Ordering - SB0 ) . После того, как какой-то отдельный товар продавался магазином, а информация об этом пропускалась через сканирующее устройство, данные направлялись в системы пополнения запасов и переоформления заказов, после чего следовала быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. Передача такой информации основным поставщикам приводит к последующей интеграции производства и систем поставки. Большинство английских розничных продавцов сумели более оперативно, чем их коллеги из континентальной Европы, адаптировать эти технологии, хотя и им тоже до сих пор приходится распыляться на работу с большим количеством мелких предприятий розничной торговли.

4. Рационализация первичной дистрибьюции (завод - склад )

Отчасти под влиянием логистики « быстрого реагирования » , а отчасти в результате все более усиливающейся конкуренции торговцы розничной продукцией значительно расширили границы своего контроля над центром дистрибьюции (то есть над участком от центра до производителя ) . Пытаясь повысить КПД собственных логистических возможностей, многие розничные торговцы интегрировали свои операции по вторичному и первичному распределению продукции и начали осуществлять их в рамках единой « системы каналов » . В результате этого им удалось снизить потери и повысить экономическую эффективность.

5. Увеличение объемов вторичной обработки упаковочных материалов и применение специального оборудования для переработки вторичного использования

В настоящее время возрастает число розничных продавцов, которые активно используют так называемые « инверсионные логистические » операции. Такая тенденция получила широкое распространение сразу после утверждения директивы стран Евросоюза по упаковке. Поскольку на сегодняшний день в решении этого вопроса Великобритания несколько отстает от других стран-членов Евросоюза (в частности, от Германии ) , остается еще множество возможностей как по разработке новых форм контейнеров многократного использования, так и по развитию новых инверсионных логистических систем, регулирующих их применение.

6. Внедрение систем управления цепочками поставок (SCM ) и « эффективной реакции на потребителя » (ECR )

Повысив экономическую эффективность своих логистических операций, большинство розничных торговцев пришли к необходимости более тесного сотрудничества со своими поставщиками. Это было вызвано стремлением максимизировать эффективность цепочки поставок розничных товаров как единого целого. Управление цепочками поставок (Supply Change Management - SCM ) , а в его рамках и « система эффективной реакции на потребителя » (Efficient Consumer Response - ECR ) помогают как розничным торговцам, так и их поставщикам более эффективно координировать свою деятельность. В Великобритании для SCM и ECR были разработаны соответствующие технологии и созданы условия для внедрения этих систем.

Очевидно, что в последние годы тенденции, описанные в работе McKinnon (1996 ) , стали приоритетными для большинства розничных торговцев. Такие вопросы, как первичное распределение и отпускная цена, консолидационные склады и склады « без накопления запасов » , а также « совместное планирование, прогнозирование и пополнение » (Collaborative Planning Forecasting and Reple-nishmant - CPFR ) , привлекли к себе большое внимание. Логистика розничных продаж переключилась с определенных функциональных аспектов движения продукции на интегративный метод, заключающийся в развитии сквозных (end-to-end ) цепочек поставок. Это метод называется « управлением цепочками поставок » .

Составляющие инфраструктуры процесса организации снабжения.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Для выполнения технологических функций по обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная . Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Преимущества такого подхода:

1 ) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой ;

2 ) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом ;
недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения ;
ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ ;
координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание ;
устранение дублирования операций и ненужных приемов ;
наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг ;
получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению ;
возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки ;
концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2035.		Задачи и функции снабжения	15.88 KB
	Общие задачи логистики это: регулирование информационных и материальных потоков; прогнозы количества произведенной продукции ее хранения и транспортировки; выявление соотношения между необходимостью производства и возможностями. Функции оперативного вида отвечают за управление движением материальных ценностей в сфере распределения и снабжения производства. В снабжении посредством логистики производится управление движением средств производства и запасов а также движение готовой продукции от склада к торговому хранилищу и от...
20766.		Организация снабжения и складского хозяйства предприятия	107.67 KB
	С каждым годом общественное питание все больше внедряется в быт широких масс населения, способствует решению многих социально-экономических проблем; помогает лучше использовать продовольственные ресурсы страны, своевременно предоставляет населению качественное питание, имеющего решающее значение для сохранения здоровья
17542.		Информационная управляющая система товарного снабжения для супермаркета	79.67 KB
	В программах сохраняются электронные данные о запасах которые постоянно используются для быстрого решения стандартных вопросов для чего в противном случае пришлось бы работать непосредственно с запасами. Для современных супермаркетов характерным является наличие следующих признаков: - значительный объем торговой площади от 200 м2 и более; - значительное количество отделов в которых представлена разнообразная продукция мясные фруктово-овощные молочные продукты хлеб хлебобулочные изделия и выпечка кондитерские табачные парфюмерные...
11195.		Исследование системы управления отдела снабжения ОАО Ликмет	50.65 KB
	Представляется что если в компании более одного согласующего подразделения или уполномоченного на подписание договора лица то в ней по крайней мере должны быть четко определены сферы ответственности таких подразделений и лиц.Теоретические аспекты процесса деятельности отдела снабжения Для того чтобы заключить договор необходимо чтобы одна из сторон предложила заключить договор а другая сторона по крайней мер согласилась с заключением этого договора. Поэтому заключение любого договора проходит по крайней мере две стадии. это...
15689.		Закупочная деятельность в службе материально-технического снабжения ГУП «Петербургский метрополитен»	1021.63 KB
	Данный вид деятельности регулируется Положением о закупках которое регулирует порядок проведение закупок а также содержит требования к закупке в том числе порядок подготовки и проведения процедур закупок и условия их применения информационное обеспечение закупки порядок заключения и исполнения договоров. Цель дипломной работы изучить и проанализировать закупки в ГУП Петербургский метрополитен рассмотреть работу отдела службы материально-технического снабжения и исходя из полученной информации и данных сделать предложения по...
2329.		Оценка спроса и товарный ассортимент торговых предприятий	23.12 KB
	Содержание товарного ассортимента Вся номенклатура продуктов выпускаемых промышленными и сельскохозяйственными предприятиями для продажи и предлагаемая в виде товаров потребителям называется производственным ассортиментом. Как правило предприятия производящие товары выпускают ограниченный ассортимент товаров определяемый техникой и технологией производства. Специализация производства по техникотехнологическому принципу позволяет предприятиям внедрять новую технологию производства изменять ассортимент выпускаемых товаров...
18706.		Изучение организации бухгалтерского учета и аудита торговых операций в розничном предприятии	107.99 KB
	Сущность и разновидность торговой деятельности Торговля как вид хозяйственной деятельности представляет собой процесс реализации конечному потребителю товаров приобретенных или взятых на комиссию с целью последующей продажи. Следовательно торговля выражает собой экономические отношения связанные с обменом товаров и конкретные хозяйственные отношения связанные с процессом их реализации. Согласно статье 492 ГК РФ по договору розничной купли-продажи продавец осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу...
7560.		Дифференциация и индивидуализация процесса обучения Специфика обучения одаренных и неуспевающих учащихся	26.65 KB
	Дифференциация и индивидуализация процесса обучения Специфика обучения одаренных и неуспевающих учащихся Требования к компетентности по теме □ знать и уметь раскрывать сущность понятий дифференциация индивидуализация обучения дифференцированное обучение; знать и уметь раскрывать характерные черты внутренней и внешней дифференциации понимать основания для выделения видов дифференциации; □ знать и уметь характеризовать формы методы и средства дифференцированного обучения учащихся на разных ступенях общеобразовательной школы; □ знать...
11702.		СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ	240.15 KB
	Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».
4750.		Специфика организации КДД подростков в д. Блонь Пуховичского района Минской области	31.46 KB
	Культурно-досуговая деятельность как объект научных исследований. Особенности КДД подростков в условиях сельской местности. Возможности организации культурно-досуговой деятельности подростков в условиях сельской местности. Специфика организации КДД подростков в д. Блонь Пуховичского района Минской области

Дмитрий Перов, Эксперт журналов «Логистика и управление» и «Складские технологии»

Построение системы снабжения на производственных предприятиях - задача очень трудоемкая. Как правило, когда ее ставят перед логистом, он не знает, с чего начать. Менять отдельные бизнес-процессы? Или всю систему в целом? Обычно ситуация такая: сама система на предприятии уже есть, но она недостаточно эффективна и нуждается в изменении. То есть задачей можно назвать реорганизацию системы снабжения. Я расскажу о своем опыте в этом отношении.

Типичный список проблем современного производства выглядит примерно так.

1. Большие трудозатраты по учету перемещений материалов, комплектующих, полуфабрикатов и изделий внутри производственной цепочки.

2. Двойной пересчет на каждой операции передачи ТМЦ.

3. Многократный поиск и идентификация изделий и деталей.

4. Трудозатраты на отслеживание номеров изделий.

5. Информация об исполнении заказа поступает с опозданием.

6. Нельзя оценить загрузку конкретного оборудования в конкретный момент времени.

7. Приписки на операции по нормо-часам.

8. Нет реальной оценки производственных мощностей.

9. Перегруженность производственных мощностей.

10. Нет учета оснастки.

11. Невозможность задать маршрут при планировании (определяется в производстве).

12. Нет учета время переналадки оборудования.

13. Нет учета времени сушки, пролеживания.

14. Складские ошибки.

15. Расхождения в учете.

16. Пролеживание деталей на входном контроле.

17. Дефицит по материалам 7-8%.

18. Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения по отчету результативности процесса удовлетворения потребностей клиентов).

19. Трудозатраты на входной и выходной контроль.

20. Проблемы с учетом изделий на производственных складах.

21. Нет описания конкретного оборудования (типопредставители не всегда могут исполнять процесс).

22. Тотальный входной контроль изделий по кооперации.

23. Обработка брака по кооперации.

24. Высокие издержки по кооперации.

25. Многоуровневость старта заказа.

26. Приемка штучного товара по весу.

Список весьма приличный, и может показаться, что только автоматизация способна решить все эти проблемы. В большинстве случаев так и происходит: если логисты не хотят перестраивать систему, они говорят, что сделать без современного информационного решения ничего нельзя. Если компания не готова к внедрению такой системы (например, у нее нет на это денег), она может просто опустить руки. Правильно ли это? По своему опыту могу однозначно сказать, что нет. Автоматизация - это, безусловно, хорошо, но ни один из указанных пунктов система не сможет решить сама по себе, без организационных мер. И мой совет: вне зависимости от того, будет автоматизация, или нет, меняйте ситуацию, проводите реорганизацию.

Создаем структуру управления изменениями

Первое действие может показаться банальным, однако оно очень важно. «Заразите» эмоционально некоторое количество сотрудников, настройте их на изменение существующего положения дел. Это действительно приницпиальный момент для начала. Насколько изменится предприятие в процессе преобразований, зависит в первую очередь от эмоционального настроя, это то «топливо», которое питает «машину» изменений, а для того, чтобы «сдвинуть ее с места» топлива надо больше. Обязательно должна быть группа людей, это исключит возможность остановки изменений.

Вместе со своим «штабом» исследуйте еще раз «поле битвы» - список проблем. Дополните и, если необходимо, измените его, определите стратегию и тактику. Главный предмет изменения - организационная структура и система стандартов предприятия. Здесь существуют две крайности: «старые» предприятия, унаследовавшие многотомные системы стандартов и ориентированные на массовый выпуск, и «молодые» компании, процессы которых не устоялись, структура не формализована и у которых стандартов не существует вообще. И тем и другим необходимо создать новую систему стандартов и регламентов, которая должна отражать текущую ситуацию. Это и будет стратегией. Набор стандартов может быть следующим.

1. Стандарт предприятия. Порядок предъявления и сдачи продукции бюро технического контроля, экспортной комиссии, представителю заказчика.

2. Стандарт предприятия. Включение заказов в производство.

3. Стандарт предприятия. Порядок приема, хранения, распределения и отгрузки готовой продукции.

4. Стандарт предприятия. Порядок проведения входного контроля закупленной продукции.

5. Стандарт предприятия. Оперативное управление производством.

6. Стандарт предприятия. Сохранение соответствия продукции (покупных комплектующих изделий, материалов, деталей и сборочных единиц) при хранении и перемещении.

Стандарты должны соответствовать ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества». Они в свою очередь должны основываться на инструкциях, примеры которых приведены далее.

1. Инструкция. Порядок обработки заявок в отделе продаж.

2. Инструкция. Порядок подготовки и сопровождения отгрузки по заказам на продажу.

3. Инструкция. Организация процесса закупки в отделе закупок.

Отдел контроллинга должен иметь достаточный вес и быть независимым от остальных подразделений предприятия

Инструкции призваны детализировать положения стандартов и исключать неоднозначности в толковании. Многих руководителей это может испугать. Кто-то решит отказаться от этого по причине сложности, кто-то поручит существующей структуре самой себя изменять, кто-то решит сделать все на аутсорсинге и обратится к консалтинговой компании. Я считаю, что все эти варианты неправильны. Однако ничего страшного в решении указанной задачи тоже нет. Надо выделить или создать заново на своем предприятии организационную единицу, управляющую изменениями, которая не входит в существующие процессы. Некоторые называют это «отделом контроллинга». Название не совсем корректно, поскольку контроллинг - это только часть обязанностей отдела. Полная цепочка выглядит так:

Cоздание модели текущего и будущего состояния организации;

План мероприятий по преобразованию организации под будущие цели и задачи;

Контроллинг изменений - система регулярного обновления и мониторинга реализации плана мероприятий;

Необходимо также осознавать, что любая среда будет сопротивляться изменениям, осознанно или нет, поэтому эта новая структура должна напрямую подчиняться генеральному директору или совету директоров, иметь достаточный вес и быть независимой от остальных подразделений предприятия.

Детализация проблем снабжения

Создав структуру, управляющую изменениями в компании, не надо сразу браться за глобальные изменения: кроме негативной реакции со стороны других отделов, вы ничего не получите. Также не стоит заниматься глобальной подготовкой изменений, тратить годы на полный анализ текущего состояния, полное построение новой модели, планирование мероприятий. Среда меняется настолько быстро, что, продумав все мелочи на пути к одной цели, вы можете обнаружить, что вам к ней уже не надо. Тактикой вашего «сражения» должен стать многоитерационный процесс: взяли проблему, осмыслили ее, проверили, что будет затронуто изменениями, наметили план, реализовали его, проанализировали, на что реально повлияли. Для реализации такой тактики необходимо все проблемы проранжировать по степени важности, влиянию на общие показатели, сложности, стоимости изменений, предполагаемому эффекту от изменений.

Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же из-за копеечного болтика может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей

В первую очередь из списка проблем необходимо выбрать количественно измеримые, например в приведенном выше списке такими являются проблемы 17 и 18. Не все проблемы явно содержат количественные измерения, но по некоторому размышлению их обычно удается ввести. Отсутствие количественной характеристики не позволяет контролировать процесс, качественные оценки «лучше-хуже» имеют сильно выраженную эмоциональную окраску и субъективны. Поэтому использовать их не нужно. Рассмотрим более подробно некоторые из проблем.

Дефицит материалов 7-8%

Сначала необходимо правильно сформулировать проблему. Ее нужно разделить на более мелкие вопросы, на которые можно легко ответить. Для дефицита это будет выглядеть следующим образом.

1. Структура дефицита. По каким позициям возникает дефицит, насколько он стабилен?

2. К каким финансовым последствиям ведет дефицит материалов?

3. Что в организации способствует возникновению дефицита?

4. Что вне организации способствует возникновению дефицита?

5. Какой уровень дефицита мог бы быть приемлем на первой итерации мероприятий по его снижению?

Необходимо получить ответы на все эти вопросы, и уже после этого можно будет предпринимать конкретные действия. Скорее всего нельзя будет найти ответы раз и навсегда. Цепочку придется проходить многократно. Некоторые вопросы требуют ответа раз в несколько лет, они должны решаться на самом высоком уровне. Например, дефицит стратегического (для предприятия) сырья, то есть сырья, которое используется практически во всех изделиях. Допустим, если у вас завод ЖБИ, то решать вопрос хронического дефицита цемента надо на уровне совета директоров, вопрос этот по большей части внешний, и решать его внутри предприятия можно только частично, например изменив конструкцию изделий, структуру их выпуска, применив материалосберегающие технологии. В стандартах предприятия и инструкциях это может только подразумеваться.

Некоторые вопросы требуют ответа несколько раз в год, это уровень стандартов, в которых должно быть насписано кто, как и почему принимает решения по таким вопросам. Более частые вопросы - это оперативный уровень, он тоже может быть отражен в стандартах и инструкциях в виде методик, схем взаимодействия, организационных структурах.

Для того чтобы определить структуру дефицита, необходимо произвести АВС/XYZ анализ потребности всех материалов и комплектующих в производстве. Уже после этого, определив структуру потребления, можно определить структуру дефицита. Особо следует отметить, что проведение АВС-анализа по стоимости или по количеству, как обычно его производят в торговых предприятиях, для производства не подходит. Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей из-за копеечного болтика, поэтому анализ надо производить в разрезе готовых изделий. Сопутствующая этому сложность - материалы могут входить в различные изделия, различной стоимости и выпускаемые в различном количестве. Придется вводить некоторую средневзвешенную оценку по каждому материалу, это и есть один из сформулированных нами вопросов - финансовые последствия дефицита.

Получив в результате анализа девять групп товаров, необходимо исследовать каждую из них, возможно в процессе исследования они разделятся еще на несколько подгрупп. По каждой подгруппе должны быть выработаны стратегии и алгоритмы закупки, которые должны быть отражены в стандартах и инструкциях. Например, группа АX, может закупаться по долгосрочным договорам, с прогнозируемой точкой заказа, при ее закупке нет необходимости в анализе предстоящей программы выпуска, достаточно отслеживать запасы на складе материалов, страховых запасов также не требуется, либо они должны быть минимальны.

Группа АY уже требует более сложного подхода. Надо выяснить, чем вызваны колебания в потребности данного материала и насколько эти колебания прогнозируемы (вероятностный подход) и управляемы. Если получается выделить управляемую часть, то по ней можно работать как по группе АХ. По неуправляемой части надо будет разрабатывать отдельную стратегию закупок: большие страховые запасы, укрупненное отслеживание портфеля заказов. Здесь уже будет вовлечено в процесс большее количество служб. Возможно, увеличения сроков исполнения заказов, содержащих такие материалы, и не потребуется, но для этого необходимо более жесткое управление. Заказам с дефицитом материалов этой категории придется давать «зеленую улицу» после того, как будет приобретен материал, задерживающий их исполнение.

На общей схеме организации будут присутствовать все организационные единицы, так или иначе вовлекаемые в бизнес-процесс закупки материалов. Для каждой подгруппы материалов будет описан свой, частный бизнес-процесс, который может не использовать все организационные единицы или совпасть с бизнес-процессом другой подгруппы материалов. Для каждого частного процесса может быть выделен свой центр ответственности, например за заказ материалов АХ будет отвечать склад материалов, делающий заказ. За заказ материалов СZ может отвечать отдел продаж, который гарантирует, что заказанные комплектующие войдут в изделие, которое будет немедленно продано. Группу ВY может быть решено изготавливать по кооперации на другом предприятии, на котором издержки изготовления, хранения и доставки ниже.

Изменения могут коснуться и планово-диспетчерского отдела. Ведь дефицит всегда связан с производственной программой и не существует в отрыве от нее.

Одновременно отделы маркетинга, конструкторский и технологический могут разрабатывать свои мероприятия по отдельным группам. Например, отдел маркетинга может перепозиционировать товары с материалами группы АZ так, чтобы эти материалы переместились в группу АХ. Конструкторский отдел может модифицировать изделия с целью унификации комплектующих, в первую очередь категории С. В любом случае использование таких редких материалов и покупных изделий должно быть оправдано и санкционировано. Технологический отдел может модифицировать технологию изготовления, например заменив литье, эффективное в массовом производстве, механической обработкой стандартных заготовок, которая оптимальна в единичном производстве.

Мы не будем рассматривать все категории материалов, которые могут быть получены в результате анализа, и необходимые меры. Процесс этот творческий и на каждом предприятии решается по-своему. Еще раз только подчеркну, что и сам анализ, его методика должны быть составной частью стандарта предприятия. Стандарт должен быть основан на лучших практиках. Поэтому все положения должны быть проверены и либо утверждены, либо отвергнуты.

Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи

Остался нерассмотренным пятый вопрос - приемлемый уровень дефицита на первой итерации. Максималисты скажут: «ноль и только ноль» и будут неправы. За все в этом мире приходится платить, в том числе и за «ноль». Согласно закону Парето, 20% усилий дают 80% результата, остальные 20% результата требуют приложения 80% усилий. Прагматичным было бы снижение уровня дефицита на 80% от текущего, то есть с 7-8% до 1,5%, ведь дефицит материалов - не единственная проблема предприятия. Важно, чтобы логист смог это донести и до генерального руководства.

Работа с поставщиками

Отдельно следует остановиться на работе с поставщиками. Необходимо оценить надежность поставщиков, возможные сроки поставок, условия, цены. Большой риск работать с монополистами. При невозможности найти альтернативного поставщика необходимо застраховаться от риска непоставки.

Делать это надо прежде всего с помощью мер технологического характера: нужно иметь возможность изготавливать изделие из альтернативных материалов, либо в альтернативной последовательности, позволяющей нивелировать отсутствие материала в момент старта заказа. Возможно, должны быть другие подходы во взаимодействии с поставщиком, кооперация с другими потребителями материала, приобретение доли предприятия поставщика, лоббирование установки квот на поставки.

Существует несколько подходов к выбору поставщиков и соответствующих методик. Для нас не столь важно, как осуществляется этот выбор, главное, чтобы он был обоснован. Но проектируя организационные изменения, важно не упустить, кто его будет осуществлять, с какой периодичностью его необходимо пересматривать для каждой группы материалов, кто и как это будет контролировать.

Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения)

Снова разобьем проблему на ряд простых вопросов.

1. Каковы задержки в сроках, абсолютные и относительные?

2. Каковы реальные выплаты штрафных санкций по заказам?

3. Какова вероятность судебных издержек?

4. Каков процент просроченных заказов попадает под штрафные санкции, под судебные разбирательства, решается без выплат?

5. Что влечет за собой «мирное» решение срыва заказа, есть ли скрытые издержки в виде заработной платы «переговорщикам», подарки, уступки и скидки в следующих заказах?

6. Сорваны ли сроки производством, отделом закупок, отделом логистики, отделом продаж, смежниками?

7. Сколько клиентов потеряно в результате срыва сроков?

8. Приемлемый процент несоблюдения сроков на первой итерации?

Все эти вопросы можно коротко обозначить как «источник возникновения и цена вопроса». Можно провести SWOT-анализ по каждому случаю срыва сроков, классифицировать их, определить узкие места в структуре предприятия, вызывающие срыв сроков, оценить вероятность возникновения риска срыва заказа и разработать мероприятия по снижению рисков. Аналогично случаю с дефицитом, не стоит стремиться к нулевым показателям: это дорого. Достаточно снизить процент до управляемой величины, с большинством заказчиков можно договориться «полюбовно», без штрафных санкций. Управляемый срыв сроков - это точно прогнозируемое время задержки. Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи.

Проблемы дефицита материалов и срыва сроков наверняка окажутся связанными, но степень влияния одного на другое может быть различной. Необходимо проанализировать связи проблем друг с другом и устранить противоречия в планируемых мероприятиях таким образом, чтобы они не усугубляли ситуацию, а наоборот, способствовали ее разрешению. Общая рекомендация в таких случаях: для сильно связанных проблем желательно объединять центры ответственности, а для слабо связанных - разделять. Например, если в процессе анализа будет установлено, что 90% срыва срока заказов вызвано дефицитом материалов, то это сильно связанные проблемы, центром ответственности за сроки исполнения заказов в этом случае должен быть элемент структуры, отвечающий за снабжение. Если окажется, что в 9 случаев из 10 сроки срывает производство, то делать снабжение ответственным за сроки не имеет смысла.

Тотальный входной контроль изделий по кооперации

Проблема прозрачна, надо определить ее временную и финансовую метрики, перейти к количественным показателям.

1. Стоимость входного контроля каждого изделия.

2. Временные задержки деталей на входном контроле.

Обе характеристики требуют понижения. Тотальный контроль вызван полным недоверием к партнеру по кооперации. Входной контроль, безусловно, повышает уровень качества производимой продукции, но одновременно развращает поставщика. Один экономит на выходном контроле, зная, что все еще раз будет перепроверено, другой ставит заслон потоку брака. Это как раз та проблема, которая не может быть решена ни информационными методами, ни технологическими. Здесь нужны только организационные меры. Необходимо повысить уровень доверия между смежными предприятиями. Полностью от входного контроля отказываться не стоит: как говорится, доверяй, но проверяй. Но можно перейти на выборочный партионный контроль.

Математические методы контроля давно разработаны и, более того, стандартизированы. С партнерами надо работать так же, как с поставщиками: исключать монополию, применять экономические методы воздействия, оказывать технологическую поддержку. В конечном итоге партнер обязан взять на себя ответственность за производимую продукцию. Причем отвечать он должен не только за качество продукции, но и за своевременность ее поставки. Все мероприятия по работе с партнерами также должны быть регламентированы.

Исследование каждой из проблем предприятия, разработка мероприятий по их решению как бы накладывает очередную кальку на уже существующие процессы и видоизменяет их. Постепенно предприятие становится более приспособленным к текущим условиям. Это и есть переход к управлению изменениями. Теперь надо научиться управлять ими с той скоростью, с которой меняются условия, дабы закон Паркинсона «Темпы роста наших потребностей постоянно опережают темпы роста возможностей» был хотя бы частично опровергнут лично вами.

Снабжение - это деятельность, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения и предпродажной подготовки продукции.

Управление снабжением - это деятельность по координации взаимодействия участников цепи поставок в целях обеспечения добавленной ценности для потребителей.

1) описание организационной структуры подразделения снабжения;

2) положение о ценных закупках;

3) положение об этике снабженческой деятельности. Функции снабжения:

1) выявление и изучение источников ресурсов и поставщиков продукции;

2) определение потребности и расчет количества заказываемой продукции;

3) решение о заказе;

4) установление количества и сроков поставок и наблюдение за ними;

5) управление запасами;

6) учет и контроль хода выполнения договорных обязательств.

Принципы снабжения:

1) планомерность - завоз продукции на основе плановых графиков завоза;

2) ритмичность - завоз продукции через относительно одинаковые промежутки времени;

3) оперативность - осуществление процесса снабжения продукцией в зависимости от изменения спроса на нее;

4) экономичность - минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного использования транспортных средств;

5) централизация - снабжение потребителей продукцией силами и средствами поставщиков;

6) технологичность - использование современных технологий закупок и поставок.

Разработка программы снабжения - определение вида и количества продукции, закупаемой на различных рынках, а также времени закупки того или иного вида продукции.

Требования к системе снабжения:

1) обеспечение непрерывного потока продукции (обеспечение непрерывного потока сырья, комплектующих и предоставления услуг, необходимых для жизнедеятельности предприятия);

2) управление запасами (сведение уровня инвестиций, связанных с запасами продукции, и затрат на их поддержание к минимуму);

3) поддержание уровня качества обслуживания потребителей;

4) работа с поставщиками (поиск компетентных поставщиков);

5) стандартизация (покупка стандартной продукции там, где это возможно);

6) достижение минимальной общей стоимости обслуживания (процесс закупки требует наличия продукции и обслуживания по наименьшей стоимости);

7) обеспечение конкурентного преимущества предприятия;

8) развитие отношений и достижение гармоничных, продуктивных и рабочих отношений с сотрудниками других функциональных подразделений предприятия;

9) обеспечение снабжения при снижении уровня накладных расходов. Надежность снабжения - гарантированность обеспечения потребителя необходимой ему продукцией в течение запланированного промежутка времени. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу (службу снабжения), осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления).

Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение - производство - сбыт».

Вопросы

Документы

Земля

Квартира

Порядок оформления

Приватизация

Прописка

Регистрация

Приобретение основных средств за счет внебюджетных средств

(ОС) могут быть разными. Рассмотрим, что они собой представляют и в каких ситуациях каждый из них используется. Пути поступления ОС в организацию Источники финансирования основных средств определяются не только происхождением денег, вложенных в них, но

Реферат: Лексическая сочетаемость в русском языке Слова с ограниченной лексической сочетаемостью

Для правильного употребления слов в речи недостаточно знать их точное значение, необходимо еще учитывать особенности лексической сочетаемости слов, т. е. их способности соединяться друг с другом. Так, «похожие» прилагательные длинный, длительный, долгий,

Сможем ли мы прогнозировать пылевые бури на Марсе?

Бог войны Марс в древнеримском пантеоне считался отцом римского народа, охранителем полей и домашних животных, потом покровителем конных состязаний. Его именем названа четвертая от Солнца планета. Наверное, кроваво-красный вид планеты вызывал у первых наб

Самые читаемые материалы

Приобретение основных средств за счет внебюджетных средств

Реферат: Лексическая сочетаемость в русском языке Слова с ограниченной лексической сочетаемостью

Сможем ли мы прогнозировать пылевые бури на Марсе?

Как определить человека из прошлой жизни

Как оплачивается учебный отпуск заочникам

Что такое гипоксемия и как ее лечить

Что эффективнее терафлю или колдрекс

Последние материалы

Как определить человека из прошлой жизни

Иными словами - в переселение душ, однако эта теория иногда отличным образом объясняет, почему совершенно чужой, казалось бы, человек, после нескольких часов общения кажется нам самым родным и близким. Быть может, дело в том, что в прошлой жизни вы знали.

Как оплачивается учебный отпуск заочникам

Учебный отпуск Трудовой кодекс - статья 173 - относит к государственным гарантиям образования. Порядок его предоставления, оформления и оплаты несколько отличается от ежегодного оплачиваемого отпуска. Рассмотрим эти особенности в нашей статье. [yt=ief5pg.

Что такое гипоксемия и как ее лечить

Пульсоксиметрия в диагностике гипоксемии Применение пульсоксиметрии в типичных клинических ситуациях Причины артериальной гипоксемии Артериальная гипоксемия - это следствие и признак нарушения способности дыхательной системы оксигенировать притекающую к.

Что эффективнее терафлю или колдрекс

Тем, у кого нет времени болеть, фармрынок предлагает множество средств «сильнее вашей простуды». И многие свято верят, что «Колдрекс», «ТераФлю», «Фервекс», «Антигриппин» и иже с ними способны избавить от ОРВИ. Так ли они хороши и есть ли в них необходимо.

bezo4eredi.ru

Задать вопрос эксперту Связь с администрацией