Методы финансового оздоровления организаций (предприятий). Алгоритм проведения процедуры финансового оздоровления (на примере ОАО "Читаэнерго") Формы и методы финансового оздоровления

Различают два вида тактики финансового оздоровления:

· Защитная - проведение сберегающих мероприятий, осно­ву которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фон­дов и персонала.

· Наступательная - проведение мероприятий реформатор­ского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали­зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на­логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

Начальным этапом финансового оздоровления любой организации является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода организации из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретной организации является производной от ее финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относятся: материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы.

2 . Оценка финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых возможен кризис.

3 . Анализ причин отклонения от нормального развития, включающий изучение как внутренних факторов, так и макросреды.

4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех подготовительных этапов.

5. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения от кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6 . Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило используются комбинация этих методов.

Стратегия и тактика финансового оздоровления как правило предполагает выделение двух этапов реструктуризации организации:

· оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

· стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Одна из наиболее важных проблем, с которой сталкиваются и работники, и работодатель в период кризиса — это увольнения. А так ли они неизбежны? Как сохранить основной коллектив, так называемый «костяк», в кризисной для организации ситуации? Предлагаем вам простые и действенные решения.

Причиной массовых увольнений и изменения заработной платы сотрудников в сторону ее снижения, а также увеличения задолженности по выплатам заработной платы является спад экономики.

Численность экономически активного населения в России в сентябре 2014 г. составила 75,7 млн чел., или 53 % от общей численности населения страны. Из них 71,9 млн чел., или 95,1 % экономически активного населения, были заняты в экономике, 3,7 млн чел. (4,9 %) не имели занятия, но активно его искали (в соответствии с методологией Международной организации труда они классифицируются как безработные). В государственных учреждениях службы занятости населения зарегистрировано в качестве безработных 0,8 млн чел.

По данным Федеральной миграционной службы, осенью свыше 1100 российских предприятий заявили о возможном сокращении штатов. Увольнения коснутся около 1 % всех работающих на предприятиях. Так, по данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), 28 % работающих россиян (75,9 млн чел.) ожидают сокращения рабочих мест на своих предприятиях в ближайшие 2-3 месяца.

Спикер Совета Федерации Сергей Миронов заявил, что в России за октябрь 2014 г. выросли долги по зарплате. И если на начало месяца ее не выплатили 200 000 работников (по данным главы Минздравсоцразвития России, общая задолженность — 3,017 млрд руб.), то к концу — около 380 000 человек (по данным С. Миронова).

Совершенно очевидно, что кризис заставил работодателей пересмотреть расходную часть бюджета компании, в первую очередь — расходы на выплату заработной платы и материальные затраты.

Многие работодатели среднего и малого бизнеса посчитали, что в сложившихся условиях следует прежде все снизить до минимума расходы по заработной плате, то есть сократить штат работников, а оставшимся работникам — снизить заработную плату.

Однако в первую очередь в кризисной ситуации необходима правильная, объективная оценка финансового состояния компании, а сложившийся «костяк» сотрудников поможет руководству найти пути решения выхода из нее.

Процесс финансового оздоровления организации состоит из следующих этапов:

• диагностика ситуации;
• прогнозирование;
• планирование выхода из кризиса;
• выполнение поставленных задач;
• мониторинг выполнения поставленных задач.

В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

1. Снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли.

2. Возникновение убыточности производства.

3. Отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

4. Состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности финансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании — общий спад рынка, который отражается практически на всех видах деятельности. Так, основным критерием приближающегося финансового кризиса в торговле служит рост просроченной кредиторской задолженности покупателей, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Для производственных предприятий предпосылками кризиса помимо роста кредиторской задолженности является рост остатков готовой продукции на складе. В период кризиса реализация складских запасов практически останавливается. В течение нескольких кварталов подряд предприятие не получает прибыли. Строительные компании приостанавливают возведение объектов строительства, так как инвесторам и заказчикам нечем расплачиваться с подрядными организациями. Но общий для всех отраслей критерий кризиса — рост задолженности по заработной плате.

В кризисной ситуации разумнее всего создать антикризисную команду или антикризисный отдел (как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации). В антикризисную команду рекомендуется включить сотрудников своей организации, так как они лучше ориентируются в ситуации, у них есть «чутье» по отношению к деятельности компании. К работе антикризисной команды могут быть привлечены специалисты со стороны, имеющие аналогичный опыт работы в других организациях.

Кризисная группа (команда) наделяется особыми полномочиями. Ее цель — собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Начать следует с диагностики.

Диагностика

Для диагностики ситуации необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, оценить реальное положение предприятия по данным бухгалтерского и оперативного учета. Комплексная диагностика причин развития кризиса на предприятии включает анализ:

• эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством);
• конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз;
• конкурентоспособности цен в условиях кризиса и издержек предприятия;
• кредиторской задолженности.

Прогнозирование

Прогнозирование имеет два важных аспекта — целенаправленность и планирование.

В условиях кризиса возможность использования прогноза зависит:

• от точности прогнозирования (недостаточная точность прогноза делает его использование нецелесообразным);
• времени прогнозирования (в условиях кризиса оно должно быть сокращено до минимума, чтобы успеть внедрить необходимые изменения, способствующие выходу из финансового кризиса с минимальными потерями);
• периода прогнозирования (в данном случае прогноз осуществляется на ближайшие 1-2 года).

Таким образом, для составления прогноза предварительно необходимо:

• внимательно проанализировать поставленные задачи, которые компания хочет решить с помощью прогноза,
• выявить необходимые и уже имеющиеся ресурсы для составления прогноза (информационную базу),
• создать антикризисную команду и определить ее состав.

На основании прогноза вырабатывается плановая стратегия выхода из кризиса.

Планирование

Несмотря на то что для всех предприятий способ выхода из финансового кризиса индивидуален, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих успешно его преодолеть:

• кадровое планирование;
• оптимизация денежных потоков;
• снижение затрат;
• работа с поставщиками и подрядчиками;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

В кризисной ситуации главным образом следует сделать акцент на планировании потребности организации в кадрах и их использовании в дальнейшей работе.

Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю за его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• привлечение и удержание специалистов необходимой квалификации и в нужном количестве;
• оптимальное использование потенциала персонала;
• возможность избежать проблем, возникающих из-за избытка или нехватки персонала.

Итак, основная задача кадрового планирования персонала заключается в том, чтобы «перевести» имеющиеся цели и планы организации в потребность в квалифицированных служащих, то есть определить необходимое количество работников, способных вывести компанию из финансового кризиса и далее осуществлять хозяйственную деятельность.

Кадровое планирование позволяет определить:

• потребность в персонале (то есть сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где будут необходимы);
• методы привлечения персонала;
• использование работников в соответствии с уровнем их квалификации;
• кадровое развитие, то есть каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и применять их знания в работе в условиях кризиса;
• расходы по содержанию персонала.

Следует помнить, что для обеспечения некоторой стабильности кадров, хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы, по мнению автора, является основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников.

Для оптимизации денежных потоков разрабатывается список наиболее приоритетных платежей в порядке убывания значимости. Статьи затрат могут быть следующими:

• заработная плата;
• выплаты в бюджетные и внебюджетные фонды;
• электроэнергия;
• материалы;
• другие затраты.

Целью планирования затрат является их детальный анализ, выявление завышения или занижения фактических затрат по сравнению с плановыми показателями, выбор способа снижения затрат.

Данной цели можно достигнуть с помощью инвентаризации. Для этого в начале и в конце отчетного периода (например, квартала) проводится инвентаризация активов (основных средств, материалов, наличных денежных средств в кассе предприятия). Это позволит приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за выбранный отчетный период.

По итогам инвентаризации делается вывод о целесообразности использования имущества организации. Например, деревообрабатывающая компания в результате инвентаризации основных средств и проведения экономических расчетов по их использованию нашла возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Кроме того, были переданы на аутсорсинг процессы механического цеха, а освободившиеся площади были сданы под склады.

При работе с поставщиками и подрядчиками целесообразно избегать монополии на приобретаемые материалы и не работать только с одним поставщиком. Следует тщательно исследовать существующий рынок продавцов необходимого сырья и материалов и определить оптимальные цены закупки, приемлемые для предприятия. Далее проверяется благонадежность поставщиков (не проходит ли он процедуру банкротства, не является ли фирмой однодневкой и т. п.). При работе с новым поставщиком лучше не допускать работы по «авансовой схеме», а оплачивать отгруженный товар. Очень кстати в кризисной ситуации работать с такими поставщиками, в договорах поставки которых предусмотрено предоставление товарного кредита.

Кроме того, в сложных ситуациях стоит попробовать реструктурировать имеющуюся задолженность. В первую очередь необходимо провести анализ кредиторской задолженности по платежам в бюджет основных налогов (НДС, налога на прибыль) и попытаться получить отсрочку платежей путем проведения переговоров с налоговой инспекцией. Этого можно добиться в результате представления в налоговую инспекцию ближайших финансовых планов (на год, на три года или на пять лет), с учетом которых налоговая может разрешить погасить задолженность организации по налогам и сборам не сразу, а в течение определенного периода, например, трех или пяти лет.

Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками может быть ликвидирована за счет предоставления отсрочки платежей или предоставления равноценных услуг.

Выполнение

На основе выбранных плановых показателей составляется бюджет компании на определенный период. Для того чтобы бюджет исполнялся, можно установить систему показателей, ответственность за достижение и выполнение которых распределить между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволит исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

Важную роль в преодолении антикризисной ситуации играет работа с персоналом. Следует разъяснять работникам организации, что трудности предприятия, в том числе снижение заработной платы, а также вынужденное увольнение части работников, носит временный характер, все силы организации, в том числе ее руководства, направлены на преодоление этих трудностей, и с помощью персонала трудности будут преодолены и компания сможет работать, так же как и до кризиса, а то и лучше.

Следует обязательно доводить до сведения сотрудников уже полученные успешные результаты конкретно, на примерах работы отдельных сотрудников или подразделений в целом. Это позволит поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление вводимым реформам.

Мониторинг

Определить, правильные ли решения приняты, как осуществляется проект по выходу компании из кризисной ситуации (по времени, стоимости, ресурсам), не требуются ли корректировки, руководителю антикризисной группы поможет мониторинг .

Задача мониторинга — на основе полученных фактических данных о ходе выполнения проекта, их сопоставления с плановыми характеристиками выявить отклонения и принять соответствующие управленческие решения.

Предметом мониторинга являются факты и события, проверка выполнения планов и поставленных задач, выяснение причин отклонений, оценка ситуации и прогнозирование последствий.

Расторжение трудовых договоров

Работодатели в ряде случаев, чтобы избежать расходов и головной боли, связанных с увольнением по сокращению штата, часто предлагают сотрудникам расторгнуть договор по соглашению сторон, что позволяет сделать ст. 78 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ), или по инициативе работника («по собственному желанию») на основании ст. 80 ТК РФ.

Согласно ст. 78 ТК РФ трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора. Этим положением реализуется принцип свободы труда, закрепленный в ст. 2 ТК РФ. Срок и конкретные условия (компенсационные выплаты, отработка и т. д.) при расторжении трудовых отношений по соглашению сторон определяются договоренностью работника и работодателя. То есть увольнение по этому основанию подразумевает, что обе стороны трудового договора заинтересованы (или намерены) прекратить трудовые отношения и в процессе обсуждения, с учетом индивидуальных интересов и особенностей, договариваются о взаимовыгодных условиях.

Расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ) возможно с добровольного согласия работника по истечении двухнедельного срока после предупреждения. Так, в соответствии с подп. «а» п. 22 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 (в ред. от 28.09.2010) «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» расторжение трудового договора по инициативе работника допустимо в случае, когда подача заявления об увольнении являлась добровольным его волеизъявлением. Если истец утверждает, что работодатель вынудил его подать заявление об увольнении по собственному желанию, то это обстоятельство подлежит проверке и обязанность доказать его возлагается на работника.

Некоторые работодатели ошибочно полагают, что работник две недели до увольнения обязан именно отработать. Это суждение неверное. Работник, например, может подать заявление, находясь на больничном, а по истечении двух недель трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Течение срока предупреждения начинается на следующий день после подачи заявления работником.

Согласно ст. 84.1 ТК РФ в день прекращения трудового договора работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним полный расчет.

Сокращение численности или штата работников предусмотрено п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Под сокращением штата работников принято понимать именно изменение структуры организации, которое произошло в результате определенных событий, например, ликвидации или реорганизации структурных подразделений. Реорганизация структурных подразделений влечет изменение штатного расписания, организационно-штатной структуры.

Однако в ряде случаев под сокращением численности работников понимается фактическое (реальное) уменьшение количества работников, работающих по трудовым договорам вне зависимости от занимаемых должностей (выполняемых работ по профессии), присутствии или не присутствии их в штатном расписании (штатной расстановке, списочной численности и т. д.). Такое сокращение численности, как правило, происходит без изменения организационной структуры компании (количества и видов структурных единиц — подразделений, должностей, профессий, специальностей).

Итак, сокращение штата предусматривает сокращение должностей, которые указаны в штатном расписании и, как следствие, сокращение людей, занимающих эти должности. В связи с этим нанимателям следует помнить, что если сокращение произведено только для того, чтобы избавиться от определенного работника, то оно будет признано незаконным. Если сокращенному работнику станет известно, что на его место (для выполнения его трудовых обязанностей, если даже должность стала называться иначе) в организацию приняли другого человека, он вправе обратиться в суд, и если в процессе разбирательства будет доказано злоупотребление правом со стороны работодателя, использующего сокращение штата для увольнения конкретного лица, работника восстановят на прежнем месте и на прежних условиях.

В соответствии с ч. 2 ст. 180 ТК РФ о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работодатель обязан предупредить работников персонально и под роспись не менее чем за 2 месяца до увольнения, то есть каждый увольняемый по сокращению работник должен быть предупрежден об этом лично и в письменной форме. Нормами Трудового кодекса РФ установлен лишь минимальный срок уведомления (2 месяца), поэтому работник может быть предупрежден и за больший срок, например, за 3 месяца и более.

Для некоторых категорий работников установлены иные сроки предупреждения о предстоящем увольнении. В частности, работники, заключившие трудовой договор на срок до 2 месяцев, должны быть предупреждены о предстоящем увольнении в срок не менее чем за 3 календарных дня (ч. 2 ст. 292 ТК РФ), а сезонные работники — не менее чем за 7 календарных дней (ч. 2 ст. 296 ТК РФ).

Работодатель с письменного согласия работника может расторгнуть с ним трудовой договор до истечения двухмесячного срока, выплатив работнику дополнительную компенсацию в размере среднего заработка за время, оставшееся до истечения срока предупреждения об увольнении. В этом случае за работником также сохраняются выплаты, предусмотренные ст. 178 ТК РФ, то есть при расторжении трудового договора ему выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка и за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше 2 месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения. Выплата за третий месяц возможна по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

В силу ч. 1 ст. 180 ТК РФ при увольнении по сокращению численности или штата работников работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в соответствии с ч. 3 ст. 81 ТК РФ.

Часть 3 ст. 81 ТК РФ определяет, что увольнение по сокращению численности или штата работников организации допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

В то же время расторжение трудового договора при сокращении численности штата возможно лишь при условии, что работник не имеет преимущественного права на оставление на работе (ст. 179 ТК РФ).

По общему правилу привилегированное положение сохраняется за работниками с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации работников предпочтение в оставлении на работе должно отдаваться семейным лицам, на содержании которых находятся два и более иждивенца, лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком, работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание, инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества, а также работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Необходимо учитывать, что согласно Трудовому кодексу РФ некоторые категории работников не могут быть уволены по сокращению штата. К ним относятся беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет) и другие лица, воспитывающие указанных детей без матери (ст. 261 ТК РФ).

Кроме того, по сокращению штата нельзя уволить работников, которые находятся на больничном или в очередном оплачиваемом отпуске.

Увольнение в связи с сокращением штата работника в возрасте до 18 лет, помимо соблюдения общего порядка, допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (ст. 269 ТК РФ).

Увольнения всегда сопровождаются стрессовыми ситуациями как для сотрудников, так и для работодателей. Поэтому в заключении хотелось бы затронуть поведение сотрудников и работодателей во время процедуры увольнения во избежание конфликтных ситуаций.

Первое, на что следует обратить внимание увольняемому сотруднику, — это основание увольнения: увольняют его по сокращению штата, то есть сокращается должность, которую он занимает, или сотрудник «сокращается», а должность остается. Нередко «под кризис» стараются убрать с дороги «неудобных» сотрудников, тех, кто не нравится руководству компании. Кроме того, не всегда компания сокращает все отделы — иногда при этом нужны сотрудники в другие структурные подразделения. Если сотрудника устраивает компания, в которой он работает, стоит пойти на переговоры с руководством, привести аргументы в свою пользу. Если построить разговор грамотно и спокойно, то можно остаться в компании и развивать карьеру дальше.

Работодателям при увольнении сотрудников следует проявить максимум собранности, спокойствия и благожелательности. Уходящий сотрудник — это источник информации о компании, поэтому необходимо сгладить сложность момента. Если дело касается нескольких сотрудников, к каждому необходим индивидуальный подход: кому-то следует дать рекомендательное письмо с указанием индивидуальных деловых и личных качеств, для кого-то более значима компенсация, а в каких-то случаях дети остаются в ведомственном детском саду. И в любом случае должно соблюдаться действующее законодательство.

Е. В. Акимова, аудитор

Финансовое оздоровление требует использования комплекса мероприятий для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятий и организаций и предполагает разработку стратегии финансового оздоровления, соответствующих программ и планов на основе избранных с этой целью методов.

Для выбора методов финансового оздоровления необходимы четкие критериальные оценки. Основанием для их выбора является стадия финансового кризиса, на которой находится предприятие (организация). Это либо стадия финансовой нестабильности, скрытая стадия банкротства, стадия неплатежеспособности (реального банкротства), стадия официального признания банкротства, постсудебная стадия.

Важнейший критерий при выборе методов финансового оздоровления - затратность предлагаемых вариантов выхода из кризисной ситуации, достижение максимального эффекта при минимальных затратах.

Выбор метода оздоровления зависит и от желаемого результата: реструктуризации имущества предприятия (организации), реализации возможностей увеличения уставного капитала, ликвидации задолженности по заработной плате, переподготовки персонала и т.д.

При критериальной оценке необходимо учитывать и причины финансовой нестабильности. Разные причины кризиса требуют разных методов оздоровления. Так, если основной причиной неплатежеспособности стал резкий рост просроченной дебиторской задолженности, то восстановлению финансового равновесия будут способствовать: цессия, факторинг, использование векселей.

Следует принимать во внимание также характер возникшей проблемы. Методы должны быть адекватны возникшим проблемам и решать именно эти проблемы. Так, при выпуске большого объема бракованной продукции проблему в зависимости от ее масштаба можно решать путем ужесточения технологической и трудовой дисциплины, дополнительного контроля качества продукции и технического состояния оборудования, увеличения штата ремонтных рабочих и путем приобретения нового оборудования на основе заключения лизингового договора с лизинговой фирмой и т.п.

На выбор метода финансового оздоровления оказывает влияние и региональная специфика: особенности местного законодательства, прежде всего налогового, возможности получения дополнительной финансовой поддержки со стороны местных властей. При наличии в регионе благоприятных условий для привлечения инвестиций, законодательно предусмотренных льгот, предприятие может позволить себе использовать более затратные методы оздоровления.

При выборе методов и программы финансового оздоровления необходимо иметь в виду также отраслевую специфику. Процесс финансового оздоровления торговой фирмы требует меньше финансовых ресурсов, чем процесс на аналогичном по масштабам промышленном предприятии.

Важно учитывать и размер предприятия. Большие масштабы предприятия затрудняют организационные изменения, но преимуществом таких предприятий является более значительная ресурсная база. Небольшая компания может осознать необходимость изменений быстрее, чем крупная корпорация, но оказаться не в состоянии осуществить их из-за отсутствия ресурсов.

При критериальных оценках методов имеет значение и возраст предприятия. Инерция у старых предприятий (компаний) сильнее, чем у молодых, а соответственно, глубокие изменения у них менее вероятны. В то же время старые компании осуществляют структурные преобразования быстрее, чем молодые, так как изменения в их структуре часто оказываются единственно возможным способом выживания.

Еще один из важных критериев - степень риска, на который готовы пойти компании. Не всегда можно предсказать последствия реализации тех или иных мероприятий, влияние целого ряда внешних факторов. Поэтому подчас приходится отказываться от наиболее эффективных методов в пользу менее рискованных, менее подверженных внешнему воздействию, но более прогнозируемых.

Необходимый критерий и продолжительность реализации программы финансового оздоровления, и реальный резерв времени. Так, если у предприятия имеется просроченная задолженность и существует реальная угроза обращения кредиторов в суд, то целесообразны оперативные меры по реструктуризации задолженности, отсрочке и рассрочке платежей, взаимозачетам, погашению долгов собственной продукцией или услугами по конвертации задолженности в акции предприятия и т.д.

Выбор методов финансового оздоровления предполагает определенную последовательность действий:

• а) анализ финансово-хозяйственной деятельности позволяет выявить наиболее острые проблемы;
• б) определяются варианты решения этих проблем для первичного финансового оздоровления и пути дальнейшего повышения финансовой устойчивости;
• в) осуществляется оценка альтернативных вариантов решения проблем по различным критериям;
• г) оцениваются последствия применения выбранных вариантов при различных условиях;
• д) в программу финансового оздоровления отбираются методы, позволяющие получить желаемые результаты с минимальными затратами.

Выбор метода финансового оздоровления оказывает прямое влияние на достижение поставленных при этом целей, на устойчивость финансового состояния предприятий и их будущее.

В настоящее время вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификация, повышения качества производственного и финансового управления.

Реструктуризация - это комплекс мероприятий, различающихся как по видам, целям, так и по реализуемым действиям. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, а также на улучшение его инвестиционной привлекательности. Она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических аспектов производства, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.

Следовательно, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде и в корпоративных отношениях с партнёрами.

Механизм финансового оздоровления предприятия в условиях банкротства представляет собой систему последовательных шагов, направленных на достижение конечной цели - долгосрочной финансовой устойчивости в условиях рынка.

При проведении комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, находящегося в процедуре банкротства, необходимо руководствоваться Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003г. № 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа», которое определяет основные принципы и условия проведения финансового анализа арбитражным управляющим, а также определяет состав сведений, которые используются для анализа. Данный нормативный акт является достаточным, удовлетворяющим целям проведения комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целях его финансового оздоровления.

По итогам проведенного комплексного анализа деятельности предприятия выявляются причины кризисной ситуации, формируется общее аналитическое заключение, оценивается перспективность финансового оздоровления, разрабатываются стратегия антикризисного управления и оперативный, тактический и стратегический механизмы вывода предприятия из кризиса и достижения стратегических целей.

Разрабатывается комплекс задач формирования стратегии финансового оздоровления организации, который увязывается с реализацией ее генеральной цели и подцелей. В зависимости от принципиального характера принятой цели и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия развития предприятия, параметры которой обосновываются требованиями эффективности выделяемых на эти цели инвестиций, а также условиями допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их использованием.

В случае выявления причин, устранение которых неспособно привести к выводу предприятия из кризисной ситуации, а также реализация мероприятий финансового оздоровления не позволяет достичь платежеспособности и долгосрочной финансовой устойчивости, реализуется стратегия ликвидации, и следующим этапом будет признание предприятия банкротом с его последующей ликвидацией.

Достижение финансового равновесия требует взаимосвязанных системных преобразований, т. е. проведения комплексной реструктуризации.

Финансовое оздоровление должно сводиться в конечном итоге не только к реализации тактического механизма восстановления финансовой устойчивости, но и к обеспечению финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе, которая является основной целью стратегии финансового оздоровления предприятия.

При реализации стратегического механизма необходимо применять стратегии экономического роста. Необходимо отметить, что стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста и стратегия диверсифицированного роста отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация.

Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера - активность в области основной деятельности, т. е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

В целом, механизм финансового оздоровления представляет собой систему инструментов и методов оптимизации хозяйственных обязательств и требований данного предприятия до состояния баланса входящего и исходящего финансовых потоков, что в итоге обеспечивает его удовлетворительную платежеспособность и финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Современное состояние антикризисного управления в России. Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности. Совершенствование аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО "Финансовое агентство "Милком-Инвес".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Факультет Заочного обучения

Кафедра Финансов и бухгалтерского учета

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Методы финансового оздоровления организации»

(на примере ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»)»

Выполнил

Городской Илья Юрьевич

Декан Н.Г. Макарова/

Научный руководитель:

к.э.н. Горлов В.В.

МОСКВА 2012г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть организаций различных организационно-правовых форм. Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции привел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство организаций все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах.

Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих организаций.

Антикризисный менеджмент - система управления организацией, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы финансового оздоровления, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Проблема антикризисного управления не состоятельной организацией в целях его финансового оздоровления обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет улучшить финансово-экономический климат хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых организаций, как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки не только российской, но и обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России.

В работе выдвигается гипотеза о том, что любая организация может стать банкротом, если она не будет следовать правилам антикризисного поведения, организация не только избежит банкротства, а станет финансово оздоравливаться и развиваться эффективно, если будет следовать плану антикризисного управления: обеспечению условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер.

Объектом исследования работы является ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Предметом исследования данной работы является система планирования антикризисного управления и финансового оздоровления ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Цель работы состоит в том, чтобы выработать предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучено современное состояние антикризисного управления в России;

- приведена методология формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- проведена диагностика финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»;

- рассмотрены методические положения по оценке финансового состояния организаций и установлению неудовлетворительной структуры баланса;

- проанализированы методы планирования финансового оздоровления организаций;

- выработаны предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Современное состояние антикризисного управления в России

Экономика России уже в течение ряда лет находится в состоянии системного кризиса, глубина и масштабность которого значительно превосходят Великую Депрессию США 30-х годов. В таких условиях особую актуальность приобретает разработка теоретических и практических проблем антикризисного управления применительно к специфике современной российской экономике.

По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации организаций под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой -- недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод организации в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают управление, как «совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла организации восстановление и стабилизацию ее работы (если она находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста производства (если организация имеет слабые признаки кризисного состояния.

Вместе с тем при антикризисном управлении необходимо точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведена организация в результате такого управления в целях предотвращения и преодоления кризиса в деятельности организации. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность организации. Однако применение краткосрочных антикризисных мер по восстановлению платежеспособности организации или предотвращению его банкротства недостаточно т.к. неплатежеспособность компании может быть и устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлено до безопасного уровня финансовое равновесие компании, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности: предотвращению банкротства организации.

Антикризисные программы в зависимости от комплекса содержащихся в них мероприятий и решаемых в их рамках задач осуществляются в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Всякое антикризисное управление может принести положительные результаты, если оно будет опираться на анализ причин и выявление механизмов развертывания кризиса.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать организации условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств, для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния организации и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

В первую очередь рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства организации; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности.

Такие проблемы типичны для организаций, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких организаций, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30--40%; это и основном государственные или бывшие государственные организации);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2--6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3--5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких организаций следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов.

Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие -- это результат неэффективного управления организацией и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать организации, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы организации, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» -- команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая организациям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на «пилотных» объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству организаций. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем организаций.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко- специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодоления реальных проблем организаций этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода -- год) решение реальных проблем организациями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание в организациях работоспособных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85--90% российских организаций и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20--30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем организации с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования в организации работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация) возникают у организации слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно, сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию в российских организациях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по оценкам, они составляют 50--60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели -- стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких организаций в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели выживания, а затем долгосрочной цели -- конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-- 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования организации, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений организации на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии организации. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые в российских организациях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ организации. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития организации по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния организации. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления организации;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления организации с учетом основных аспектов реструктуризации организации в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих в организации, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

В модели государственного регулирования процессов санации экономики особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством организаций на уровне национальной экономики. Для уровня организации рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов. На государственном уровне -- это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта -- это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и не системность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:

организация процедуры управления проблемной организацией;

формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы организации;

привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки в организациях стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления в организации;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния организации, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

· выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

· обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

· определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые в организации.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля над исполнением принимаемых решений. Деятельность организации, находящейся в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация организации. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью организации является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать -- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации организации; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей организации, но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских организациий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. В организациях, подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие организации и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее организацию к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии организации посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой -- достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия организации определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать организацию к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих хозяйствующих субъектов были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта.

1. Стратегия промышленного хозяйствующего субъекта как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей хозяйствующего субъекта (основные составляющие экономической стратегии):

· поиск новых рынков;

· разработка новой продукции;

· обеспечение высокого качества товаров;

· улучшение сервиса;

· разработка и внедрение новых технологий;

· приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

· обеспечение роста производства;

· эффективное продвижение товара на рынке;

· обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

· сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;

· ассортимент и качество продукции;

· распределение ресурсов на стадии продаж;

· ценовая политика;

б) в области производства:

· необходимый уровень производства;

· покупка комплектующих или их собственное производство;

· срок запасов материальных ресурсов;

· политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

· объем текущих и капитальных затрат;

· сроки и направления инвестиций;

· источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

· направления исследований;

· сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности хозяйствующего субъекта за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

· определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

· определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

· определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

· прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений в организации;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

· охват всех сфер деятельности организации;

· согласованность с внешними обстоятельствами;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет миссии организации;

· практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

· не нарушать сложившегося в организации равновесия;

· планировать изменения;

· уделять главное внимание инновациям;

· каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями хозяйствующего субъекта, при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему:

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся в организации тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды организации может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки организации.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного хозяйствующего субъекта представим схемой, приведенной на рисунке 1.1. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта способствует применение следующих методов:

· классификация по характерным признакам;

· составление двухмерных матриц;

· метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение организации внутри отрасли;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Процесс стратегического менеджмента

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если организации не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация нерентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда организации не может в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера -- активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств, для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития -- сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией организации. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения организации от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста организации в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями организации. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий -- это увеличение в деятельности организации удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Представляя управление организацией как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие -- сворачивание».

Состояние 1 -- активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 -- стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированное со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 -- реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента -- с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 -- банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность организации, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие сворачивание» приведена на рисунке 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Смена состояний организации

Проведенный анализ состояния организации позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1--2--3--1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:

· взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;

· сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);

· подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

· неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает организация, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний организации обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта -- товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, не достижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 --3 в состояние 4 -- банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода организации в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. На рисунке 2 принятие решения о переходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей глобальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

В мировой экономической науке имеют место два уровня разработки антикризисного управления экономикой применительно к макроэкономике и микроэкономике.

В современной российской экономике развитие антикризисного управления на микроуровне упирается в развитие антикризисного управления на макроуровне.

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления баланса необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фактические цены снижаются и организации не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить заработную плату, хозяева -- прибыль, а государство -- налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловленные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

· накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутреннего и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

· неоправданно низкая доля накопления, т.е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

· спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реальное состояние экономики;

· отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

· непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы слабого менеджмента. Известно, что жизнеспособность организации определяется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку организация не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вынуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое положение организации и пассивное поведение на рынке. Если организация не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокращение объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыночной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на рынке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необходимых для расширения основной деятельности организации.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе организации. Так, на практике многие российские организации ориентируются на работу с одним поставщиком как по причине сложности организации параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу большого разброса цен из-за их неравно удаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию организации.

Отмеченные недостатки в управлении поведением организации на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой динамики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности организации во многом зависит и от нормативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государственном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов организации оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, независимо от организации хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских организаций показал, что основными статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услугам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов организации. Значительная часть задолженности -- долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Изменения, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о необходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капитала и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимаются на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих организаций в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, работа в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денежными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обесценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой -- денежные средства должны обеспечивать нормальную работу организации. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие российские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений -- нехватка оборотных средств, для возобновления производства. В этих условиях привлечение внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняшних проблем, таким образом, предполагает не менее активную работу руководителей организации над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для пополнения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями -- неплатежами и даже банкротством организации.

Итак, причины неплатежей российских организаций в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления организации -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления организации. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных хозяйствующих субъектов, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента организации.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности организаций - должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретной организации.

Антикризисное управление на микроуровне экономики, т.е. применительно к отдельной организации, получило широкое распространение в зарубежной экономической науке и практике, причем в двух аспектах: а) в качестве системы мер реального и финансового оздоровления кризисной организации; б) в виде специфического арбитражного процесса по делу о банкротстве неплатежеспособной организации.

Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне организации при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла организации: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью организации.

...

Подобные документы

Особенности и задачи финансового оздоровления организации. Анализ структуры актива и пассива баланса, расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО "Рольф-Восток". Стратегия бизнес-планирования финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Анализ ОАО "Желдормаш": современное состояние, показатели производственно-хозяйственной деятельности, финансовое состояние. Характеристика показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, совершенствование организационной структуры экономики.

контрольная работа , добавлен 24.06.2012


Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Методика анализа финансового состояния организации. Анализ эффективности финансовой деятельности предприятия ООО "Агат". Оценка платежеспособности и устойчивости баланса, пути финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 23.11.2011


Задачи финансового оздоровления сельскохозяйственной организации: предотвращение ликвидации, реструктуризация задолженности, восстановление платежеспособности, обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости. Пути выхода сельского хозяйства из кризиса.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Цели, задачи и принципы финансового состояния предприятия на примере ООО "Модуль", предложения по развитию его деятельности. Информационные источники и методы финансового анализа. Показатели ликвидности и платежеспособности, финансовая устойчивость.

курсовая работа , добавлен 18.09.2013


Финансовое состояние как объект анализа, его цели и задачи. Анализ финансового состояния, платежеспособности, финансовой устойчивости. Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Оценка имущественного положения организации.

курсовая работа , добавлен 10.05.2016


Финансовое оздоровление как основа стратегического развития коммерческой организации. Инструменты выявления неблагополучной ситуации в экономике организации, диагностика и методика оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Дополнительные возможности для восстановления платежеспособности. Максимальный совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления. Реструктуризация задолженности организации-должника. Ходатайство о введении финансового оздоровления.

реферат , добавлен 25.09.2006


Сущность финансового состояния и его основные характеристики. Показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости. Рекомендации по улучшению финансового состояния ЗАО "ЭРС-Эксклюзив", оценка экономической целесообразности их внедрения.

дипломная работа , добавлен 08.10.2015


Рассмотрение финансового состояния предприятия с позиции кредитной организации. Роль и место финансового анализа в рыночной экономике. Рейтинговая оценка финансового состояния. Анализ активов и пассивов, финансовой устойчивости, ликвидности баланса.

Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного организации и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии экономического (финансового) кризиса.

Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния. В зависимости от выбранного варианта может быть проведено оперативное диагностирование или же более полное исследование с выявлением причин возникновения кризиса. Но независимо от того какой вариант был применен по результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:

• - как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;
• - скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала организации и наличием признаков социального банкротства Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2012. - С. 154..

В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер.

Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне организации.

Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания организации-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.

При наличии стадии финансовой неустойчивости или скрытой стадии банкротства антикризисное управление заключается в выборе и реализации следующих методов финансового оздоровления: общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет), в совокупности представляющие полный комплекс методов финансового оздоровления.

Полный комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению организации включает реализацию общих, оперативных, локальных и долгосрочных методов.

1. Общие методы финансового оздоровления.

Общие методы финансового оздоровления формируются на основе предварительной оценки финансового состояния организации. Особенность данных мер заключается в том, что они могут применяться как на предприятии, находящемся в условиях кризиса, так и в условиях благополучного функционирования с целью сохранения достигнутых результатов или их улучшения.

Прежде всего, финансовым менеджерам необходимо обратить внимание на то, достаточно ли средств у организации для осуществления текущей деятельности. С этой целью проводится анализ достаточности средств (разность между текущими доходами и расходами организации), устанавливается жесткий контроль затрат, в том числе вводятся меры по экономии текущих затрат, возможна замена руководителя.

Положительные результаты общих методов финансового оздоровления могут быть достигнуты посредством разработки эффективных мер по управлению денежным оборотом организации, формированием фондов денежных средств и контролем за их рациональным использованием, координацией финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег.

2. Оперативные методы финансового оздоровления.

Если по результатам предварительной оценки финансового состояния выявлены внешние признаки несостоятельности (неудовлетворительные результаты коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициента тяжести просроченных обязательств), то с целью устранения внешних факторов несостоятельности (банкротства) необходимо довести эти коэффициенты до нормативных (рекомендуемых) значений. С этой целью реализуются оперативные методы финансового оздоровления (см. рис. 5).

Основная задача этих методов - восстановление платежеспособности посредством: совершенствования платежного календаря (документа, отражающего движение денежных средств по срокам их поступления и использования); регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов (неликвидных) в высокооборотные (ликвидные); реструктуризация кредиторской задолженности; реструктуризация дебиторской задолженности.

3. Локальные методы финансового оздоровления.

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния организации неудовлетворительны, имеются внешние признаки несостоятельности и отмечена неэффективность управления деятельностью организации, то при данных обстоятельствах к предыдущим методам финансового оздоровления необходимо дополнительно включить разработку и реализацию локальных методов финансового оздоровления.

На данном этапе реализуются следующие мероприятия: приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов, реструктуризация организации, реализация избыточных высокооборотных активов, разработка возможностей привлечения дополнительных внутренних источников финансирования, в том числе посредством реализации избыточных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня.

Рисунок 5. - Алгоритм выбора методов финансового оздоровления организации Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика. - М.: ДЕЛО, 2012. - С. 156.

Цель проведения локальных мероприятий заключается в обеспечении устойчивого финансового положения организации в среднесрочной перспективе (до 1,5 лет), в повышении эффективности управления предприятием, которые должны проявиться в стабильном поступлении выручки от реализации продукции.

4. Долгосрочные методы финансового оздоровления

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния оказываются по-прежнему не удовлетворительными, предприятие имеет внешние признаки несостоятельности, подтверждена неэффективность управления деятельностью организации и отмечены неудовлетворительные результаты по группе показателей, характеризующих производственный и рыночный потенциал должно быть принято решение о выполнении полного комплекса финансового оздоровления, т. е. к ранее названным необходимо дополнительно проведение и долгосрочных методов финансового оздоровления.

Долгосрочные методы финансового оздоровления направлены на привлечение дополнительных инвестиций с целью создания стабильной финансовой базы организации.

Цель их проведения заключается в обеспечении устойчивого финансового положения организации в долгосрочной перспективе более 1,5 лет, за счет создания оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы организации к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши, поиск стратегических инвестиций, смена активов под новую продукцию.

Таким образом, в зависимости от уровня кризисных проявлений и финансово-экономического состояния организации, осуществляется выбор мер по выходу из сложившегося положения. Если кризис еще не имеет глубокого финансово-экономического характера, то порой достаточно мер локализующих тот или иной вид кризиса (устранение конфликта, восстановление социально-психологического климата коллектива, экономия текущих расходов и т. д.). При первых проявлениях признаков финансово-экономического кризиса ситуация обостряется. В этих случаях одним организациим достаточно мер по финансовому оздоровлению таких, как общие и оперативные, которые могут проводиться в процессе обычной работы организации. Тогда как при более серьезных обстоятельствах требуется мобилизация всего персонала и создание кризис-групп (групп кризисных менеджеров) основная задача которых разработка и реализация мероприятий по локализации и выводу организации из кризисных ситуаций.